Coronavirus, finanzas y cómo evitar la muerte por capital de trabajo

Con este post pongo sobre la mesa que le puede suceder a una empresa cuando enfrenta un shock económico y sobre todo un breve recetario para que usted pase a la acción y aumente las probabilidades de sobrevivencia.

Qué está sucediendo

La crisis sanitaria, la incertidumbre y la incompetencia ha inducido a los gobiernos (hispanoamericanos) a solicitar al ya frágil tejido empresarial un abrupto parón de las operaciones.

Decisión que ha provocado una restricción de algunos bienes y servicios (shock de oferta), lo natural es que las empresas traten de sobrevivir, bajen operaciones, contraigan gastos y entre ellos los de nómina. Entre tanto, los hogares ante tal incertidumbre se comportarán de manera similar a las empresas, contraerán o aplazaran el consumo (shock de demanda) y entre los dos efectos pueden generar una crisis financiera, pero en esta ocasión sin precedentes.  Los economistas no poseen un antecedente histórico de similares características (ver nota al pie de página).

La muerte por iliquidez

Ocurre cuando no se puede generar o recaudar los ingresos de la manera acostumbrada, pero el frenazo de su actividad hace que tenga que atender los costos, en especial los fijos. Este asunto irá drenando su flujo de efectivo y hace que reiniciar operaciones sea tedioso o no pueda volverlo a hacer y le signifique impago o declarar la insolvencia.

Le voy a hacer un símil bastante ilustrativo. Es incierto cuando usted podrá repostar combustible de su vehículo-empresa, pero debe recorrer el mayor número de kilómetros para aumentar las posibilidades de encontrar una estación de servicios, cargar combustible y retomar su destino. Luego aligerar excesos de peso y ser prudente con la administración con lo que tiene en el tanque es la norma.

Preparando la resiliencia financiera

Esta crisis nos ha hecho retrotraernos al segundo semestre del año anterior donde la mayoría de las empresas formulan presupuesto, metas y objetivos financieros de mediano y largo plazo (planificación). Hay que reorientar los planes hacia un presupuesto de crisis donde muy probablemente se perderá un trimestre de ingresos y haya restricciones de liquidez.

1. Implementar un gabinete de crisis

Prepare a su equipo de gestión, sus líderes de área para que conozcan la nueva estrategia y plan financiero, se facilite la implementación, además de retroalimentarla. El éxito de este asunto es hacerlo en muy corto tiempo, días no semanas.

2. Información a tiempo

Para tomar decisiones acertadas es vital contar con información financiera veraz y a tiempo, debe tener claro como evolucionan las cifras de su empresa y tomar decisiones acordes a la evolución de sus indicadores financieros contrastado siempre con lo planificado. Además, tener alternativas si algo no sale según lo planificado.

Las decisiones deben ser medibles, razón por la cual el papel del equipo contable es trascendente, este debe preparar información intermedia (cuentas por cobrar, inventarios, deudas, etc.) y estados financieros con mayor frecuencia que le permita monitorear la situación financiera de la empresa. Sugiero al menos un informe parcial cada dos semanas y mensual, en el primero se puede ser algo laxo y en el segundo con todo el rigor requerido.

3. Cambio de enfoque

Tenga en cuenta que en estas circunstancias es mejor concentrarse en la liquidez que la rentabilidad. Es decir, preferir un cliente con el que se gane menos, pero paga con mayor prontitud, o un proveedor más costoso, pero da un cómodo plazo de pago.

En estos casos cobra especial relevancia el estado de la situación financiera (balance general) más que el estado de resultados. Usted puede operar años en punto de equilibrio (con ganancia cero) mientras mantenga el financiamiento de la operación, pero muy poco tiempo sin liquidez.

4. Cambio de preguntas

Una muestra de las típicas preguntas de un gestor financiero o empresarial son: ¿Cuál es su punto de equilibrio en su estado de resultado?, ¿Cuántos días de capital de trabajo se dispone?, ¿Cómo evoluciona la liquidez de la empresa?, ¿si disminuyen mis ingresos un 10%, ¿cómo se comportarán mis ganancias?, entre otras.

Las preguntas cambian porque no es suficiente conocer las cifras relevantes de su empresa, lo importante es como tomar acción, es saber qué hacer cuando una cifra real se aleja de los escenarios de la planificación financiera.

La respuesta debe ser oportuna, por eso su plan financiero debe disponer de simulaciones financiera de todos sus estados financieros, indicadores y escenarios (pesimista, probable, etc.). De tal manera que le permita medir como evoluciona y cambiar de rumbo si es necesario.

5. Algunas estrategias

Como mencione anteriormente, las particularidades de su empresa pueda que tengan diferentes estrategias de gestión financiera. por ejemplo, habrá casos que lo optimo sea disminuir los inventarios reservar recursos y en otros casos aprovisionarse por varios meses sea lo mas recomendado. Dejo algunas estrategias que al menos le ayudarán a establecer un marco de actuación en su empresa.

Recaudos

Ser estricto con los cobros y plazos otorgados a clientes, ante el más leve impago se debe encender las alarmas y activar la política de cartera y crédito, su aplicación debe ser rigurosa y de acuerdo con el grado de morosidad y monto, el responsable de la gestión debe ascender por el organigrama de la empresa hasta la gerencia si es preciso.

Eficiencia

Si tiene que atender pedidos, la productividad será su aliada, ya sea produciendo en un menor tiempo o manteniendo un menor nivel de inventario, esto acortará el ciclo de conversión del efectivo de la empresa y tener que necesitar menor inversión y financiación de capital de trabajo.

Rediferir

Usted tendrá un gran respiro si todas sus obligaciones las aplaza el mayor tiempo posible. Recuerde que un banco prefiere un diferimiento que un crédito siniestrado. Lo importante es la comunicación con su banco y explíquele a su banquero con cifras (proyecciones) su estrategia y sobre todo aleje cualquier sombra de duda acerca de su solvencia.

Análisis de inversiones

Cancelar las inversiones no estratégicas y preservar ese efectivo hasta que el panorama se despeje es una prudente decisión. Sin embargo, recuerde que en las crisis también se abren oportunidades de fusionarse o adquirir rivales. Esta última opción la han tomado empresas que se han fortalecido en tiempos complicados.

costos y gastos

Lo dejo como última opción, eliminar costos innecesarios para la operación y dirección de la empresa o convertir estos en costos variables son las opciones más comunes. Tenga en cuenta que ante un repunte de actividad no haya cortado reglones de gastos que sean difíciles de reenganchar. La amplia participación del gabinete de crisis es importante.

Finalización de la crisis

Hasta que no se encuentre un tratamiento efectivo contra el virus, este fenómeno, el distanciamiento social y confinamiento de la población puede que sea intermitente lo que implica que este ejercicio de gestión financiera perdure un tiempo.

De todas maneras, adoptar buenas prácticas de planificación y gestión financiera constituyen un anclaje solido desde donde desarrollar un sano crecimiento de las finanzas de su empresa.

Nota de actualización (25-abr-2020)

Se escuchan cada vez más voces que a mi juicio señalan un diagnostico realista y razonable como la de Paul Romer (Revista Semana), Daniel Lacalle o Juan Ramón Rallo que aunque escriben para España es fácil contextualizarlo en el entorno Hispanoamericano.